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“大人才”发展战略，是学校“人才强校”战略思想在新时期的深化和发展，事关建设高水平大学的宏伟目标，需要每个院系部门、每位教职员工共同思考、建言献智、付诸实践。我仅从个人认识的角度，结合工会工作，谈一谈自己的看法。
高水平大学需要开放的文化。“大人才”发展战略是从系统论观点来认识、研究和推动学校的人才队伍建设，将教师、管理干部和普通员工三者整合起来，成为推动学校迈向高水平大学建设的持续绵长且后劲无穷的力量。三者之间既非 “一枝独秀”，也毋需“妄自菲薄”，而是作为系统的组成部分，各自发挥作用、不可或缺，在彼此充分理解、信任的基础上，相互交流碰撞，产生新的或者更优的价值与效果。正是基于这种价值认可和价值增量的期待，才促进每个部分、每个个体自觉地产生“向外”的意识，成为“开放”的原动力。
我认为营造一种“开放”的文化，要有开放的胸襟、开阔视野和海纳百川的气魄，这些都是建设高水平大学的无形力量。在外部宏观层面，学校以开放的政策积极实施人才战略。在学校内部中观、微观层面，“开放”的思维和心态都是必需的：从各个系统来看，彼此之间不再各自局限于自己的思维和话语体系，摆脱了惯性束缚，大家有兴趣向外去了解其他体系的规律和思维，去讨论存在的问题或希望达成的共同目标；从各个单位和个人来看，以开放的思维不断学习进取，拓宽胸怀和视野，做到“知天知地知己知彼”；从氛围和载体上来看，学校应营造适合的氛围和载体，让教师们的各种学术思想相互碰撞，产生思想火花；让他们的非学术思想相互交叉积聚正能量。只有“开放”的文化，才能够更好地承载交流、沟通、理解、共识、激发、活跃、共享，才能在人力资源的存量中激活出更大的价值增量。
不少学校意识到环境载体是培育文化心态不可或缺的重要支撑，在校园内建设了一批类似咖啡馆、茶馆这样可大可小的 “静吧”、“沙龙”，让教职员工在轻松地氛围中进行开放式的思想交流。“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”的诗句固然有文人的清高意气，但这种坦诚、阔达、轻松的“谈笑”却是一种难得的学术境界。高水平大学不应是懈怠懒散的，而应该是具有张力和弹性的，有一份属于自己的气定神闲，一种开放的胸襟和文化。
打造三支队伍组成的“协同体”。“大人才”发展战略强调“三支队伍”建设，激发全体教职员工的“人人皆可有所为、人人应当有所为”的使命感，汇聚正能量。但在怎样建设师资、管理干部和员工这三支队伍时，校长报告以“首先……其次……还”的句式，表明了轻重缓急。
师资队伍建设是大学的主体力量，是办学的基础；而管理干部队伍和员工队伍是大学的骨干力量，关系到学校事业的兴衰成败。三支队伍相互合作、相互配合、同舟共济，从而把学校的队伍建设成为一个“协同体”，共同为学校发展贡献力量，同时也共享学校发展成就。
协同首先是人才可以跨院系部、学科的交流与合作，甚至是灵活组合；其次是与灵活集成的教学、科研团队及与项目运作模式相适应的灵活集成的服务、管理；最后是师资队伍与管理、服务队伍之间，基于开放的心态和共同的发展诉求，共同构建的更适应发展需要和富于人文内涵的内部体制、文化氛围。不管在哪个层面，都要有利于各领域知识碰撞而激发灵感，有利于彼此照亮思维和视角的盲区而相得益彰，有利于推进大家已有共识并达成既定目标。
与“协同”并行的，还有“激情”与“务实”。通过共商共议、头脑风暴所产生的创意和计划，更需要责任驱动，务实地将分工负责的任务落到实处，避免在协商时热热闹闹，激情满怀，行动时烟花一阵，又无声无息。只有务实，才能最终实现以开放的心态，共同协商，合力推动学校的发展。
教代会专委会大有可为。学校第六届教代会各专委会正是在 “开放”与 “协同”思想基础上组成的。比如，整合体育、艺术、图书、心理咨询、校企合作、基金会等资源，为教职工开展体质健康测评、图书文献检索应用能力培训、青年教师联谊、教职工互助基金的项目化、社会化运作等服务项目，使为教职工服务成为具有服务意愿、服务职责和服务能力的部门共同实现的服务平台与体系。针对教职工职业发展的问题，教师代表和管理人员也共同探讨，希望以共同设计、分工协作的方式，调研和设计制定我校的青年教师与职员的职业规划报告；开展教学、科研、管理方面的讲座、沙龙、培训等形式丰富的职业能力提升活动，形成品牌项目；在师生互动中打造优秀师德典型，推进师德建设，激发教职工从事高等教育事业的信念和责任感；对教师普遍关心的有关政策进一步调研，建言献策，使政策制定更加科学。
教代会各专委会不是具体的行政部门和执行机构，它是以教职员工普遍关心的和迫切需要解决的问题为出发点，构建开放平等、共同协商对话的平台。校工会作为学校教职员工最广泛的群众组织，作为教代会的工作机构，除了尽最大努力精细化地为教职工做好服务外，还应当在学校这个攻坚发展的系统中，发挥"粘合剂、润滑剂、催化剂"的作用 ，让大家团结起来，共同点燃事业发展的激情。